Savoir communiquer, au cœur du rôle de CTO

Le CTO a une position particulière au sein de l’entreprise. Au yeux des dirigeants, il représente l’équipe technique. Au yeux de l’équipe technique, il représente les dirigeants.

Cet article est la troisième partie d’une série axée sur les compétences à chercher chez un CTO. Si vous n’avez pas encore lu le deuxième article, je vous encourage à le faire ici : se remettre en question : le syndrome de l’imposteur est un cadeau

Au sens de la first-team, il appartient à l’équipe des directeurs. Pourtant, il se trouve dans une position d’intermédiaire la majeure partie du temps. Il doit représenter les intérêts des uns aux yeux des autres, et vice-versa. Son objectif est d’aligner tout le monde, pour la bonne efficacité de l’entreprise. Pour réussir, il faut faire se comprendre des individus qui ne parlent pas toujours le même langage. Des individus qui affrontent quotidiennement des difficultés bien différentes.

Communiquer en temps qu’intermédiaire c’est jongler entre la “descente” et la “remontée” d’informations. Il faut savoir parler avec pédagogie en vulgarisant le message. Les informations transmises doivent être éligibles, entendues et comprises par leurs destinataires.

La communication est le système sanguin d’une entreprise. Plus l’entreprise est grande, plus le nombre de veines est élevé. La circulation des informations devient complexe. Ces dernières doivent traverser plusieurs couches de management et plusieurs départements. Le tout, sans être déformées et perdre leur essence.

Dans une “petite” entreprise, la question de la communication se pose peu. Il n’y a pas beaucoup d’employés. Tous se connaissent et travaillent probablement dans le même bureau. Les échanges sont fréquents et souvent informels lors d’activités extra-professionnelles.

Lorsqu’une entreprise croit, le nombre de “groupes” d’employés augmente aussi. Il est impossible de maintenir un contact régulier avec plus d’une vingtaine de personnes.

La problématique majeure de l’équipe de direction tourne désormais autour de la bonne circulation des informations. Avec elle, se poseront les questions de l’organisation appropriée pour réussir, donc des rôles clés nécessaires. Quels sont les outils et les rituels qui permettront de donner accès à ces informations ? Sans noyer chaque individu dans un flot de messages inutiles. Ceux-là, masqueront ce dont on veut qu’il se souvienne.

Souvent, les personnes issues d’un milieu technique s’expriment de manière technique. Cela donne un sentiment d’expertise et de légitimité. C’est oublier le sens même de la communication : transmettre une information. À quoi bon perdre du temps à partager quelque chose qui ne sera ni compris, ni retenu ?

Un bon CTO doit faire comprendre les enjeux techniques de manière simple à un Comité de Direction. Tout comme il doit faire comprendre les enjeux business de manière simple à une équipe de développement.

S’il faut masquer 75% des problèmes mineurs pour se concentrer sur les 25% qui sont importants, c’est ok. S’il faut faire comprendre les enjeux techniques en comparant ce métier à un autre plus compréhensible, très bien !

Un CTO qui se cache derrière des termes techniques ne veut pas être compris. Surtout s’il s’adresse à une population non technique. Pour un poste de communicant, cela me semble être une faute majeure.

Attention tout de même. Le rôle impose une communication à double sens mais le directeur doit savoir quand faire de la rétention d’informations.

Certains sujets stratégiques ne devraient pas être communiqués immédiatement. Ils doivent d’abord être validés dans leur ensemble, sauf décision explicite de tous les dirigeants. Communiquer trop tôt revient souvent à mal-communiquer. Les réponses aux inquiétudes qui seront soulevées n’ont pas encore été trouvées. Le projet global est encore propice à des changements. Cela créera donc de la confusion autour du message de la version initialement partagée.

Les dirigeants de l’entreprise n’ont pas besoin de connaître les moindres détails des problèmes rencontrés par l’équipe technique. Ils ont bien d’autres sujets à gérer à côté. Ce dont ils doivent être surs, c’est que ces sujets sont traités correctement par le CTO, c’est sa responsabilité. Seuls les problèmes de fond doivent être partagés. En mettant l’accent sur l’impact et les conséquences que cela peut avoir pour l’entreprise au global.

Nota bene : en tant que CTO, il est plaisant de s’adresser à des dirigeants qui peuvent échanger autour de concepts techniques. En particulier, s’ils comprennent leur impact sur le quotidien de l’équipe et donc de l’entreprise.

Les métriques techniques permettent d’avoir un support commun qui facilite la communication à double sens. Je recommande l’usage de métriques telles que définies par le framework SPACE ou les Four Keys Metrics. La mesure de la productivité technique est un sujet débattu et régulièrement remis en question. Pour autant, ces métriques permettent de tous parler le même langage. Elles rendent visibles l’impact des choix organisationnels ou techniques. Donc de leur contribution au business, et ce, malgré leurs bais et défauts.

Vous découvrirez la troisième des compétences d’un bon CTO en vous rendant sur l’article suivant : être CTO ou l’art de représenter plusieurs parties.