Être le leader dont l'équipe a besoin

Être à un poste de dirigeant implique directement de savoir décider. Mais indirectement, cela implique d’être un leader et de savoir faire preuve de leadership. Ces deux notions ont des définitions différentes pour chacun. Cependant, nous pouvons dire qu’un leader doit savoir montrer le chemin à suivre. Il doit savoir convaincre son équipe de l’y accompagner.

Cet article est la dernière partie d’une série axée sur les compétences à chercher chez un CTO. Si vous n’avez pas encore lu le quatrième article, je vous encourage à le faire ici : être CTO ou l’art de représenter plusieurs parties

Cet article est la dernière partie d’une série axée sur les compétences à chercher chez un CTO. Si vous n’avez pas encore lu le quatrième article, je vous encourage à le faire ici : être CTO ou l’art de représenter plusieurs parties

Pour montrer le chemin à suivre, il faut être en première ligne. Il y a une différence entre un chef et un leader. Être l’un n’implique pas être l’autre. Pour être un bon CTO, mieux vaut savoir être les deux.

Être le “chef” est un rapport hiérarchique. C’est donner des ordres et les voir suivis. C’est souvent nécessaire pour que chaque membre d’une équipe respecte un plan et contribue à son succès. Et ce, malgré les différentes opinions personnelles sur ce qu’il faudrait faire ou non.

Mais le leadership ne peut se réduire à cela. Un leader ne se contente pas de donner des ordres de loin. Il ne se met pas à l’abri des éclaboussures. Il est le premier à affronter les obstacles.

Souvent, le CTO ne peut pas aider. Ses compétences peuvent être inutiles à un instant T. Pourtant, il doit toujours être présent et faire de son mieux. Partager le fardeau est la seule. chose qui importe. Ne jamais attendre des autres ce que l’on n’est pas prêt à faire soi même.

C’est le cas lorsque votre entreprise se fait attaquer par des pirates un week-end. De même quand vous avez une mise en production à faire la nuit. Des personnes bien plus compétentes que le CTO seront mobilisées pour traiter ces tâches. Être présent dans les situations difficiles prouve que l’on reconnait l’implication et le travail fourni. Il faut le faire, même si la seule action à notre portée est de détendre l’atmosphère.

Être présent permet de donner son accord pour des décisions prises dans le feu de l’action. C’est là un gage de ré-assurance pour les équipes sur le terrain qui permet de diminuer la pression.

Pour décider d’un chemin à suivre, encore faut-il avoir plusieurs options sur la table. Pour guider, encore faut-il avoir décidé d’une seule de ces options. Pour embrasser son rôle de leader, le CTO doit mobiliser d’autres compétences qui l’aideront à construire une vision pour son entreprise.

S’il dispose d’une forte expertise technique, le CTO est en mesure de construire cette vision seul. C’est probablement ce qu’il fera tant qu’il sera hands-on. Jusqu’à ce que l’équipe devienne trop conséquente et que sa connaissance technique des projets régresse.

Si le CTO n’a pas d’expertise technique ou si l’équipe grandit, il faut que de nouveaux leaders émergent dans l’entreprise. Le CTO doit apprendre à se mettre en retrait pour que la vision technique provienne désormais de son équipe. Il doit prendre un rôle de mentor pour catalyser les envies de chacun qu’il devra ensuite canaliser. Il est nécessaire de créer un climat d’échange pour faire émerger de tous des idées, y compris des plus juniors. Ils ont une énergie débordante, souvent un peu naïve. Mais elle apporte un vent de fraicheur salvateur.

Il est peu probable qu’une équipe de plusieurs individus se mettre d’accord sur la direction à suivre. Et même lorsque cela est le cas, il est possible que cette direction ne soit pas alignée avec la stratégie de l’entreprise. Elle peut être incompatible avec la vision d’autres départements, y compris techniques. Décider d’une architecture event-driven sans que l’équipe infrastructure soit staffée pour, serait une erreur.

C’est là où le CTO intervient à nouveau. Il doit prendre cette matière brute, ces idées mises sur la table pour les transformer en un projet global et cohérent. Ses compétences en communication sont mises à rude épreuve. Il doit être capable de refuser des idées, des projets ou des propositions entières. Il doit s’assurer de la pertinence du résultat final. Ce sont des choix qu’il faudra défendre. Il faudra réussir à embarquer toute l’entreprise pour leur mise en oeuvre et leur succès.

La vision technique doit être pensée en adéquation avec les projets et besoins de l’entreprise.

Construire une vision technique à atteindre est la première étape à accomplir. C’est choisir la destination à atteindre sur une carte routière. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises destinations. Il y a des destinations différentes, avec chacune leurs avantages et inconvénients.

Mais une fois la destination choisie, il reste le trajet à faire.

Le CTO doit donc s’assurer qu’un plan de mise en oeuvre est conçu. Il devra s’appuyer sur les compétences de son équipe pour le créer. Il faut réduire les risques au maximum pour augmenter les chances de succès dans la réalisation.

Une fois le plan de mise en oeuvre validé, il reste le plus dur. Faire en sorte qu’il soit respecté, que les différentes étapes planifiées sont bien atteintes les unes après les autres. Tout en sachant s’adapter aux imprévu du quotidien.

Faire des choix et en assumer les responsabilités, qu’elles qu’en soit les conséquences. Décider d’une destination et le chemin à emprunter. Là se trouve l’essence du leadership. Chaque décision a un impact sur le futur de l’entreprise. Monolithe ou micro-services ? Démarrer une refonte ou ne pas le faire ? Recruter un profil ou passer son tour ? Il faut savoir choisir pour avancer.

Beaucoup ont peur de l’échec et évitent donc de prendre des risques. Ils avancent, doucement. C’est incompatible avec un rôle de leader. Un leader fait des erreurs. L’important est simplement de prendre plus souvent de bonnes décisions que de mauvaises.